《更新書堂》專欄(lan)·第234篇

第 6596 篇深度好文：3450字 | 10分鐘閱讀

有些(xie)管(guan)(guan)理(li)者，常(chang)常(chang)抱怨現(xian)(xian)在的年(nian)輕(qing)人很難(nan)管(guan)(guan)，企業的管(guan)(guan)理(li)工作不好做(zuo)，其(qi)實可能是(shi)(shi)他(ta)們的管(guan)(guan)理(li)方式(shi)錯(cuo)了，現(xian)(xian)在的年(nian)輕(qing)人擁有越來越多的知識，思維方式(shi)越來越獨(du)立自主(zhu)，管(guan)(guan)理(li)者要是(shi)(shi)繼續(xu)用過去的那一套(tao)管(guan)(guan)理(li)范式(shi)，自然會覺得吃力。

在(zai)現(xian)代(dai)商業社會(hui)，管(guan)理中有(you)一項(xiang)極為重要的因素(su)，那(nei)就(jiu)是“員工的善(shan)意(yi)”。西方管(guan)理學大(da)(da)師彼得·德魯克曾經說過，管(guan)理的本(ben)質就(jiu)是最大(da)(da)限度地激發(fa)和釋放他人的善(shan)意(yi)。

大家仔細(xi)思考(kao)“管理(li)”二字，分開來解讀就是(shi)“管”和“理(li)”。

其(qi)中，“管”的內容包(bao)括但不限于給員工分配(pei)任務、傳遞目(mu)標(biao)(biao)以及(ji)確保(bao)人(ren)崗匹配(pei)等，它更偏(pian)向于實際的工作；而(er)“理(li)(li)”則是(shi)理(li)(li)順員工與(yu)(yu)公司、與(yu)(yu)目(mu)標(biao)(biao)、與(yu)(yu)管理(li)(li)者以及(ji)與(yu)(yu)自身(shen)的關系，激發善意，就(jiu)是(shi)心理(li)(li)層面的因素。

那么在實際管理(li)工(gong)作中(zhong)，究竟該(gai)如何激發員工(gong)的(de)善意？

釋放員工的善意，就(jiu)是剔除員工僵(jiang)硬的固定(ding)型思(si)維，培養其(qi)成長(chang)型思(si)維。

這與打破人才的(de)發展阻(zu)礙類似，提供與員工價(jia)值相匹配的(de)薪(xin)資，是一種(zhong)更為(wei)落地(di)、更為(wei)直接的(de)激發員工上進心和奮斗意愿的(de)方(fang)式，而且是一種(zhong)不(bu)可或缺(que)、不(bu)可被替(ti)代的(de)方(fang)式。

固定型思(si)維(wei)的(de)員(yuan)工(gong)就(jiu)是企業內部(bu)的(de)“蟻穴”，管(guan)理者必須要給(gei)予足夠的(de)重視(shi)。擁有固定型思(si)維(wei)的(de)人，會堅(jian)定地認為自己(ji)是可以被度量和被限(xian)制的(de)，自己(ji)的(de)生活、工(gong)作、前景都(dou)取決于他(ta)人的(de)評價(jia)，他(ta)們最(zui)大的(de)特點就(jiu)是急切地要證明(ming)自己(ji)。

這(zhe)種思維會(hui)成為(wei)各(ge)種惡性(xing)行為(wei)背后的支撐(cheng)。假如(ru)一(yi)個人做(zuo)事不(bu)講誠(cheng)信，很大一(yi)部分原因是(shi)在他(ta)的潛意識里認為(wei)這(zhe)是(shi)最后一(yi)次(ci)(ci)交互，他(ta)想(xiang)通過非誠(cheng)信的方式(shi)把本次(ci)(ci)所做(zuo)事情的利(li)益(yi)最大化(hua)。

在他(ta)們(men)眼中，行為(wei)本身是沒(mei)有意義和價值(zhi)的，即(ji)行為(wei)不分(fen)正義與邪惡，任(ren)何能夠獲得利益的行為(wei)（當然是在(zai)法(fa)律底線之上），他(ta)們(men)都會毫(hao)不(bu)猶豫地選擇。而(er)獲得利益(yi)這件事(shi)，能(neng)夠刺激他(ta)們(men)的成就感和滿足感。

舉(ju)例來(lai)說，員(yuan)工在自己(ji)的(de)崗位上尸位素餐，當一(yi)天(tian)和尚(shang)撞一(yi)天(tian)鐘，或者因為不喜歡某個人，從而在與他合作時(shi)處處作梗(geng)，欲看(kan)其出丑而后快。任何一(yi)家企業、機構中存在這(zhe)種員(yuan)工，對(dui)集(ji)體內部(bu)的(de)團結(jie)都將會是一(yi)種阻礙。

而具(ju)有成(cheng)(cheng)長型(xing)思維(wei)的(de)(de)人的(de)(de)心(xin)態永(yong)遠都(dou)是積極(ji)正向的(de)(de)，他們不會在意一(yi)時一(yi)地的(de)(de)得與失，而是更為關(guan)注促進自我(wo)成(cheng)(cheng)長的(de)(de)因素(su)。

此(ci)外，他們目光長遠，能(neng)夠看到在(zai)未知未來中進步的(de)空間和種種可(ke)能(neng)，并(bing)愿意為之(zhi)奮(fen)斗、為之(zhi)努力。

具有成長(chang)型(xing)思維的(de)人很少主動與其他(ta)人做(zuo)比較(jiao)，他(ta)們會向內認知自(zi)己，真正(zheng)做(zuo)到“吾(wu)日三省(sheng)吾(wu)身”，發現存在(zai)的(de)缺點和不足后迅速加以(yi)改正(zheng)，并且能夠深刻意識到未來仍有巨大(da)的(de)進步空間(jian)。

所以大家可以注意到，那些取得巨大成就且為世人所喜愛的成功人士，大都具備同一種美德：謙虛。

無視(shi)他人嘲笑堅(jian)持自我(wo)(wo)，是一(yi)種人格(ge)和心理極為(wei)強大的體現(xian)，同時也是成(cheng)長型人格(ge)的體現(xian)。因為(wei)在他們的心中，自我(wo)(wo)成(cheng)長是沒有極限(xian)的，當前的高度只不(bu)過是下一(yi)個(ge)峰頂的出發點。

所以管理者釋(shi)放員工(gong)善意的(de)核心就是鍛煉員工(gong)的(de)成長型思維(wei)，讓他們(men)將“終身(shen)成長”的(de)觀點銘記在心并運用到實踐中。

大家(jia)都(dou)聽(ting)說過(guo)“鐵飯碗(wan)”這個(ge)詞，曾經(jing)，可以擁(yong)有一(yi)份“鐵飯碗(wan)”一(yi)樣的工作，是很多人夢寐以求的。

但隨(sui)著(zhu)時代的(de)發展和市場的(de)變化，這個(ge)“飯碗”不再受到社會的(de)普遍追捧，最大(da)的(de)一個(ge)原因就(jiu)是它損害了(le)企(qi)業、組織機構的(de)利益，員工本身也(ye)失去了(le)成(cheng)長的(de)心態和可能性。

當一個(ge)人拿到(dao)(dao)了(le)“鐵飯碗”，他的(de)上進心和(he)工作積極性就很難得(de)到(dao)(dao)保證，努力工作一天(tian)和(he)閑適地混(hun)一天(tian)得(de)到(dao)(dao)的(de)是一樣的(de)薪資，自然也就沒人愿意選擇奮斗。長(chang)此以往，員工的(de)成(cheng)長(chang)無從談起，企業的(de)利益和(he)發展(zhan)同樣無從談起。

其實，企(qi)業能(neng)夠帶給員(yuan)工(gong)的最(zui)有價值(zhi)(zhi)的事物并(bing)不是高福利和(he)工(gong)資，而是讓(rang)他(ta)升值(zhi)(zhi)，讓(rang)他(ta)具備更(geng)加強(qiang)大(da)的市場競爭(zheng)力(li)，這個(ge)成長的過程對(dui)員(yuan)工(gong)來(lai)說才(cai)是最(zui)重要(yao)的。

因此，領導力的一個最基本的前提假設，就是企業與員工之間應該是共同成長的共贏關系。

確實(shi)，剝(bo)削員(yuan)工能(neng)掙到錢，但是這種方式無異于(yu)殺雞取卵，而且是極為不(bu)道(dao)德的(de)。員(yuan)工沒有成(cheng)長其實(shi)也就意味著企業沒有發展(zhan)，稍微遇到一些風雨(yu)可能(neng)就會倒閉。

因此，企(qi)業應當不斷釋放員(yuan)工(gong)的善意(yi)，培養他們的成(cheng)長型思維(wei)和終身成(cheng)長心態(tai)，以(yi)員(yuan)工(gong)的能量帶(dai)動自(zi)身發展(zhan)，以(yi)企(qi)業的資源(yuan)支撐員(yuan)工(gong)成(cheng)長，這(zhe)樣方能構建一個雙方正向促進的發展(zhan)循環。

很多規章制度、企業文化(hua)，在設(she)立(li)之(zhi)初都是有顯著效果的，但卻最終使得員工(gong)一(yi)步一(yi)步喪失工(gong)作(zuo)動力和上進心等善意。

制(zhi)度設立的初衷是解決問題，但(dan)是當(dang)制(zhi)度變得剛性之后，它反過來卻(que)會成為公司(si)發展的阻礙。

剛性(xing)制(zhi)度對企業(ye)發展最大的危害便在于(yu)它遏制(zhi)了員工(gong)(gong)的善(shan)意(yi)，助長了員工(gong)(gong)消極怠工(gong)(gong)等惡意(yi)。由于(yu)成(cheng)長空間和發展途徑受限，很多(duo)有能(neng)力、有追求的員工(gong)(gong)會在剛性(xing)制(zhi)度的壓迫中選擇離開。

值得注意(yi)的是，剛性制度會(hui)導致“劣(lie)幣驅逐良幣”。

一家(jia)企業從(cong)創(chuang)立開始成長(chang)到(dao)一定(ding)的規(gui)模，一路上必然會遇到(dao)各(ge)種各(ge)樣的問題與不合理，作為(wei)一種有效的解決方(fang)法，公司里的規(gui)章(zhang)制(zhi)度(du)就(jiu)會越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)。

隨著制度和條條框(kuang)框(kuang)不斷增多，公司中一些真正(zheng)有(you)才干、有(you)能力、有(you)追(zhui)求的人都選擇(ze)了離(li)開，原因就在于無處不在的規章制度限制了他(ta)們的成長(chang)和發揮。

而那些(xie)選擇留下、繼續(xu)忍氣吞聲的(de)員工(gong)，往(wang)往(wang)都(dou)是(shi)一(yi)些(xie)比較平庸，沒有(you)突出(chu)才能的(de)人。很多時候，我(wo)們提(ti)出(chu)一(yi)些(xie)規則，針對(dui)的(de)都(dou)是(shi)特定案(an)例，最終卻(que)演(yan)變(bian)成因為一(yi)些(xie)個案(an)而把某項制度強加在(zai)了(le)全部員工(gong)身上(shang)的(de)結果。

過多的剛性制度會(hui)導致(zhi)員工接(jie)觸不到真正有價值(zhi)的生產信息和資(zi)料(liao)，而這些正是對(dui)員工自我(wo)成長(chang)有意義、有幫助(zhu)的元素。

從大家面對的困境（成(cheng)長壓力）反推，管理者應該得出的答案就是：釋放員工善意，陪員工一起成長。此處的善意，指的是員工的上進心和奮斗欲望。

因此，管理的(de)關鍵就是公(gong)司領(ling)導者(zhe)的(de)領(ling)導力，保證公(gong)司制(zhi)度不會變得僵硬、剛性，以致束縛(fu)員工(gong)的(de)行為和善意(yi)。

與此同時(shi)，管理(li)者(zhe)要做到平衡公司的制度與優(you)秀員工自(zi)我(wo)成長之間的關(guan)系，讓(rang)他們看到努力奮斗的目標，也要讓(rang)他們享(xiang)受到奮斗的成果(guo)。

市場(chang)中常(chang)見的(de)評(ping)判方式是(shi)參考績(ji)效考評(ping)，通過(guo)多個(ge)(ge)(ge)量(liang)化的(de)指標(biao)對某一名員(yuan)工進行(xing)打分，以每個(ge)(ge)(ge)月(yue)或者每個(ge)(ge)(ge)季度的(de)成績(ji)很生硬地將員(yuan)工劃分為(wei)好和壞兩個(ge)(ge)(ge)層(ceng)級，而忽略了員(yuan)工自身(shen)成長(chang)的(de)可能性。

在一(yi)(yi)些(xie)員工(gong)眼中，既然分數是最終決定好(hao)壞(huai)的標準，那(nei)么(me)獲得(de)一(yi)(yi)個高分就成了他們的追求目標，比如討好(hao)領(ling)導(dao)者，做(zuo)領(ling)導(dao)者喜歡的事情，或者在一(yi)(yi)些(xie)具體工(gong)作上刻意凸顯(xian)自己。

如果所有員工(gong)的目(mu)光都只(zhi)盯著分數，而非工(gong)作或者自身成長，那么(me)企業長期(qi)發展(zhan)的出路(lu)在哪(na)里呢？

網飛有一(yi)條(tiao)特別耐人(ren)尋味的準(zhun)則(ze)，即部門資金或者(zhe)個(ge)人(ren)獎金會全額發放(fang)，從來(lai)不會設置(zhi)任何考(kao)評標準(zhun)。

按照市場大(da)部(bu)分組(zu)織的(de)共識來說(shuo)，比如給(gei)某位(wei)員(yuan)工100 萬(wan)美元(yuan)的(de)年薪(xin)，一(yi)般都(dou)會(hui)以業(ye)績作為(wei)考(kao)核指標，并(bing)且以“考(kao)核+ 提成(cheng)”的(de)方式發(fa)放(fang)，認為(wei)這樣才會(hui)起到(dao)激勵員(yuan)工的(de)作用。但(dan)在網飛，只要員(yuan)工不離職，100 萬(wan)美元(yuan)的(de)年薪(xin)就一(yi)定能給(gei)到(dao)員(yuan)工。

很多人對(dui)此都無法理解，甚(shen)至產(chan)生(sheng)疑惑：如果員工拿(na)到(dao)錢不努力工作(zuo)怎么辦？

其(qi)實他們嚴重低估(gu)了一(yi)(yi)個(ge)優(you)(you)秀模因，即一(yi)(yi)個(ge)優(you)(you)秀生物(wu)態人才的上(shang)進心和追求。

網飛放棄“考(kao)核+ 提成(cheng)”的方(fang)式(shi)，直(zhi)接(jie)給(gei)予高薪，直(zhi)接(jie)打消了員工在薪酬考核方(fang)面(mian)的計算和攀(pan)比(bi)，也就從根源避免了因(yin)為利益不均而(er)可能產生(sheng)的部(bu)落效(xiao)應。

在網(wang)飛眼(yan)里，每個不(bu)同的想法(fa)都有可能(neng)成長為(wei)一(yi)個絕妙的創意，所以他們敢于(yu)打(da)破(po)被(bei)市場奉(feng)為(wei)圭臬的種(zhong)種(zhong)硬性制度，敢于(yu)打(da)破(po)領導(dao)的統一(yi)指(zhi)令與要(yao)求(qiu)。

相(xiang)較于KPI 中的(de)(de)分數(shu)，他們更在意(yi)的(de)(de)是釋放員工的(de)(de)善(shan)意(yi)，最大(da)化每(mei)個(ge)人主(zhu)觀的(de)(de)奮(fen)斗意(yi)愿(yuan)和(he)上進心，使得公(gong)司(si)重(zhong)金招攬(lan)的(de)(de)每(mei)一名員工都(dou)人盡其(qi)才。

可能(neng)很多人會(hui)認為，打破(po)KPI 等(deng)傳統績(ji)效考(kao)評制(zhi)度是一種(zhong)過于超(chao)前的(de)思(si)想，而且任由(you)員工按照自(zi)己的(de)意愿(yuan)和想法立項或支出會(hui)給(gei)公(gong)司帶來巨大的(de)動蕩和混亂(luan)。這種(zhong)顧慮是合理的(de)，但這并(bing)不(bu)妨礙(ai)我(wo)們(men)當下去思(si)考(kao)這一問題。

在瘋(feng)狂世(shi)界中，優(you)秀的(de)員工(gong)不是考出來的(de)，而是生(sheng)長出來的(de)。

現在(zai)我們要做的(de)(de)就(jiu)是重(zhong)新(xin)思考績(ji)效(xiao)考評制(zhi)度，打破種種束縛思維、行為的(de)(de)剛性規則，給員工(gong)更(geng)大(da)、更(geng)長(chang)遠的(de)(de)自我成長(chang)空間和時間，從而最(zui)大(da)化釋放(fang)員工(gong)善意，不僅(jin)使他(ta)們在(zai)短期內獲(huo)得工(gong)作效(xiao)率(lv)、工(gong)作質量上的(de)(de)提升(sheng)，還能在(zai)長(chang)期收獲(huo)更(geng)多可能性。

可以說，“釋放員工(gong)善意”的本質是推動員工(gong)成(cheng)長(chang)，即便把它放在(zai)管理者工(gong)作的首位也不過分。