查爾斯·漢迪，曾在《第二(er)曲線》中(zhong)寫(xie)道，“任何企業的(de)發展都有一個生命(ming)周期，從(cong)萌芽(ya)、培(pei)育、成(cheng)長(chang)、成(cheng)就、巔峰和衰退期，死亡(wang)是每個企業的(de)宿(su)命(ming)，想(xiang)要(yao)(yao)擺(bai)脫(tuo)這種宿(su)命(ming)，就需(xu)要(yao)(yao)不斷地找到(dao)第二(er)增(zeng)長(chang)曲線。”

事(shi)實證明，每個(ge)企業和組織一(yi)樣(yang)，都有著一(yi)個(ge)誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。想要(yao)跨越這個(ge)周期，就需要(yao)找到第(di)二(er)曲線，獲得(de)持(chi)續(xu)性(xing)增(zeng)長。

否則，任何企業的發展都是：形如逆水行舟，不進則退。

對于個(ge)人來(lai)說也(ye)是(shi)，只有在自己的(de)(de)職業(ye)生涯中(zhong)不斷突(tu)破、拓展自己的(de)(de)眼界、能力邊界，你的(de)(de)人生才能越走越開闊，價值和(he)財富才會越累越多。

“不(bu)謀(mou)全局者(zhe)，不(bu)足謀(mou)一(yi)域；不(bu)謀(mou)萬世者(zhe)，不(bu)足謀(mou)一(yi)時”！

那么(me)，什么(me)樣的企(qi)業適合做第二(er)曲線？

首先，初創型企(qi)(qi)業(ye)(ye)肯(ken)定是不適合考慮第(di)(di)二(er)曲線(xian)的。考慮第(di)(di)二(er)曲線(xian)的企(qi)(qi)業(ye)(ye)，一(yi)定是第(di)(di)一(yi)曲線(xian)做到極致，還想(xiang)要基(ji)業(ye)(ye)長(chang)青的企(qi)(qi)業(ye)(ye)，比(bi)如(ru)阿(a)里，定下102年企(qi)(qi)業(ye)(ye)的愿(yuan)景(jing)；再比(bi)如(ru)華為，貝(bei)殼等。

這(zhe)些大(da)企業考慮(lv)的不是眼前的一時小利，考慮(lv)的一定是長期主義和基業長青(qing)。

想(xiang)要(yao)做(zuo)百年企業，往往他們的(de)決策都會圍(wei)繞難(nan)而(er)正確的(de)事，比如華(hua)為研究(jiu)芯片技術，貝殼(ke)將互聯(lian)網引入中介(jie)服(fu)務，淘寶讓天下沒有難(nan)做(zuo)的(de)生意。

我們都知道，第二曲線(xian)并不(bu)好找，市面上成(cheng)功的(de)公司(si)不(bu)多(duo)，能基業(ye)長青的(de)企業(ye)，更(geng)是鳳(feng)毛麟(lin)角。

從(cong)電商業務(wu)橫跨到(dao)金融和(he)云(yun)業務(wu)的(de)阿里(li)，從(cong)今日頭條躍遷(qian)到(dao)抖(dou)音的(de)字(zi)節(jie)跳動，從(cong)做亞馬遜(xun)店鋪(pu)到(dao)自建平臺的(de)SHEIN，哪一個不是(shi)破繭成蝶、浴血奮戰出來(lai)的(de)？

任何(he)一(yi)個企(qi)業在生命周期中，都不可能無(wu)限增(zeng)(zeng)長(chang)，一(yi)定會(hui)遇到一(yi)個極限點，只有突破這(zhe)個極限點，才能實(shi)現持續性增(zeng)(zeng)長(chang)。

就像(xiang)張瑞敏說(shuo)的，“他殺是(shi)淘汰，自殺是(shi)重生。”不想被時代淘汰，唯有自我突破(po)這一條路。

但(dan)落(luo)到實處，企業(ye)第二曲線究竟怎么(me)找？基于什么(me)判斷，尋找第二曲線？

讓我們看看，那些(xie)成功的企業(ye)是(shi)怎么做的？

主(zhu)要有兩個路徑去實現(xian)：一(yi)方面是從外部(bu)視(shi)角，解決行業性難(nan)題(ti)。

比如SHEIN，就大幅度解決了服(fu)裝行業的(de)痛點：庫存。它以數字(zi)化(hua)打通(tong)供需兩側，先賣圖片、再(zai)產衣服(fu)，以小(xiao)單快返的(de)方式，一年實(shi)現營收(shou)2000億(yi)，遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)超過安踏的(de)500億(yi)。

另一種方式，就是從內部視角，從企業的核心能力(li)出發。

比如(ru)余承東(dong)做(zuo)的手機(ji)消費業(ye)務，就(jiu)是華為(wei)的第二(er)曲線(xian)。過去，華為(wei)做(zuo)通信運營(ying)商，積累(lei)了很多(duo)通信行業(ye)的專利(li)，以及對這個(ge)行業(ye)的理解，從2B業(ye)務延(yan)伸到(dao)2C業(ye)務，順勢(shi)推出手機(ji)業(ye)務就(jiu)很容(rong)易(yi)。

所(suo)以，第二(er)曲線不是倡導無關的(de)多元化創新，而是圍(wei)繞主營(ying)業務的(de)上下游做(zuo)延展。

1.認知不夠，就不敢堅持第二(er)曲(qu)線

字節(jie)跳動在做抖音前，已經基于個性(xing)化推薦，做出了爆款平(ping)臺今日頭(tou)條。

隨后，字節CEO張楠(nan)發現，每天很(hen)多人喜歡(huan)在頭條上(shang)看視(shi)頻(pin)，就(jiu)跟張一(yi)鳴建(jian)議，“我們要不要也(ye)做一(yi)個視(shi)頻(pin)平(ping)臺？”

嗅覺敏(min)銳(rui)的張一(yi)鳴(ming)，很(hen)快(kuai)就在內部(bu)孵化出火山、西瓜和抖音三(san)款(kuan)產(chan)品：西瓜視頻對(dui)標(biao)YouTube；抖音對(dui)標(biao)Musical.ly；火山對(dui)標(biao)快(kuai)手，三(san)管齊下，砸上(shang)巨資。

然而三個(ge)(ge)產品前(qian)九個(ge)(ge)月的數據都(dou)非常糟糕，在(zai)這個(ge)(ge)連騰訊都(dou)會猶豫的時(shi)刻，張(zhang)一鳴為什么力排眾議，選擇堅持下(xia)去？

因為(wei)在張一鳴看來(lai)，視頻用戶的增長速度明顯高于圖(tu)文，“邏輯上正確的事情一定是對的，況且還有別人已經驗(yan)證過(guo)了，我們(men)數據差是我們(men)自己沒做好。”

最后，從內部用戶需求出發，字節不(bu)僅快速找(zhao)到了第二曲線(xian)，還(huan)做出了萬(wan)億GMV的電商巨(ju)頭抖音(yin)。

所以，認知是因，創新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢、新變化，思考本質很關鍵。想要創新，根本方法是認知升級。

2.到了增長極(ji)限，再開啟第二曲線

我(wo)們在(zai)開辟第二曲(qu)線前，先(xian)要問自己一個問題：真的到了增長極限嗎？

很多時候，企(qi)業(ye)考慮做第二曲線，往往區分不清楚：究竟是(shi)遇到了業(ye)務瓶頸？還是(shi)到了自(zi)己(ji)的(de)增(zeng)長極限？

區分(fen)不(bu)清楚，就開始做第二曲(qu)線，要么(me)是逃(tao)避式(shi)選擇；要么(me)是看到(dao)了新風口，別(bie)人賺錢，自己心動眼紅，覺得機不(bu)可失，也想去分(fen)一杯羹(geng)。

那么，如何確定是(shi)不是(shi)到(dao)了增長極(ji)限？

就(jiu)(jiu)好(hao)比開車沒油(you)時(shi)(shi)，再加速會(hui)有風(feng)險，不加油(you)就(jiu)(jiu)熄(xi)火(huo)了(le)。這個時(shi)(shi)候，就(jiu)(jiu)是(shi)汽車的(de)增長極限(xian)。企(qi)業也是(shi)如此，當(dang)到達增長極限(xian)時(shi)(shi)，企(qi)業再不“加油(you)”就(jiu)(jiu)會(hui)死掉(diao)。

然而，讓(rang)人(ren)苦惱的(de)是：汽(qi)車沒有油，儀表(biao)盤(pan)上的(de)油表(biao)會(hui)亮(liang)起報警燈，提醒(xing)司機；但企業經營沒有明(ming)確的(de)儀表(biao)盤(pan)，來提醒(xing)你。

但其實，在企業(ye)發展過程中，會有(you)這(zhe)么一個(ge)“預警”時(shi)刻，需(xu)要(yao)你用科學的方(fang)(fang)法去識別它(ta)。這(zhe)個(ge)方(fang)(fang)法，我們可以用增(zeng)強(qiang)反饋和調節反饋來判斷。

大多數時候(hou)，我們可以通過(guo)正向的增強反饋(kui)，實現(xian)快速見(jian)效(xiao)。

企業經營也是如此，比(bi)如從0開始做一項新業務，通過調整產(chan)品體系、換市場打法、降低成本等一系列手(shou)段，通過增強反饋和(he)調節反饋獲得持續性增長。

但(dan)當你(ni)試(shi)過(guo)各種辦法(fa)，都無法(fa)再(zai)實(shi)現(xian)高效(xiao)增長，這說明原有的(de)增強方法(fa)已(yi)經不能奏效(xiao)了，企業或(huo)個人遇到(dao)了增長極限，這個時(shi)候，就說明你(ni)該轉(zhuan)型或(huo)者(zhe)尋找第二曲線了。

所以，當第一曲線都沒有做透，去考慮第二曲線，往(wang)往(wang)會變成(cheng)逐利(li)和短視。

俗話說，飯要一口一口吃，路要一步一步走。

什么時候做第二(er)曲線？回(hui)答之前，你一(yi)定要先問(wen)自己(ji)幾個問(wen)題：第一(yi)業(ye)務市場占有率多少？與競(jing)爭對手(shou)比，真(zhen)的沒有上升空間了嗎？

這些(xie)問(wen)題至少占一樣，我們再來(lai)考慮第二曲線。

3.想創新，就不能太看重(zhong)結果

打造第二曲線，是(shi)一個(ge)系統性工程，它(ta)涉及到戰(zhan)略、組(zu)織(zhi)、人才、文化等多(duo)重因素。

無論是重新搭團(tuan)隊、定目(mu)標、做(zuo)規(gui)劃(hua)，還是盤人才、拿結果(guo)，無疑都是非(fei)常艱難的(de)過(guo)程，極其考驗(yan)企(qi)業領(ling)導者和團(tuan)隊的(de)心(xin)智力(li)量(liang)。

在(zai)成功打造第(di)二曲線時(shi)，必(bi)然(ran)要(yao)面對一(yi)個十(shi)分艱難的(de)“破局點”下滑時(shi)期。

“第(di)二曲線”的(de)理論(lun)指出(chu)：第(di)二曲線在初始階段是(shi)下降的(de)。

在企業里這意味著削(xue)減員(yuan)工數量和管(guan)理費用，進行組(zu)織架構重組(zu)，甚至往(wang)往(wang)會涉及高管(guan)人員(yuan)的更迭，而最(zui)為痛苦的是放棄原本珍愛的產(chan)品和市(shi)場。

這個“破局(ju)點(dian)”下滑期(qi)，可以理解為延遲效應。

而能幫助一個企(qi)業走過“破(po)局點(dian)”的(de)關鍵時期的(de)，只有頑強的(de)企(qi)業文(wen)化。這種(zhong)文(wen)化，就包(bao)括對(dui)新項目試(shi)錯、拿結果的(de)耐心(xin)和包(bao)容度。

就像(xiang)聚美優(you)品剛上市時(shi)，創(chuang)始團隊都覺得(de)特別驕傲，因為(wei)他們是最(zui)年輕(qing)的創(chuang)業者，能(neng)夠在最(zui)糟(zao)糕的時(shi)間點進入(ru)電(dian)商，還做得(de)那么(me)好，風光無限。

但(dan)回過頭(tou)看，僅十(shi)年，他們(men)已經淡出了(le)人們(men)的視(shi)野。

曾有人問過(guo)他們的高管：為什么(me)上市(shi)之后會變成這樣？他說，其實(shi)他們并不是(shi)(shi)沒有未(wei)雨綢繆，或者晴天修屋頂，而是(shi)(shi)過(guo)于用力去做，卻加速(su)了企業走下坡路。

在很長一段時間，聚美優品都在不斷創新(xin)，因為他(ta)們感知到了風險(xian)，讓整個(ge)(ge)團隊繃得特(te)別(bie)緊，一個(ge)(ge)月要出2-3個(ge)(ge)新(xin)方向，兩(liang)個(ge)(ge)月就要嘗(chang)試新(xin)突破(po)。

但對(dui)新方向(xiang)、新項目，卻沒有足夠的試錯(cuo)耐心和包容(rong)度，導致原本(ben)士氣昂揚的團隊，變得緊張(zhang)、疲憊，最(zui)后(hou)活生生拖成了遺憾。

所以，想創新(xin)、想成(cheng)長，就(jiu)不能只看(kan)重(zhong)結果，不注重(zhong)創新(xin)業務難度，幾次試錯后沒(mei)結果、沒(mei)成(cheng)績，老板就(jiu)逐漸(jian)開始失(shi)去了(le)耐(nai)心。

過(guo)度施壓(ya)和問責，導致團隊(dui)越干(gan)越沒信心，最后人都走了(le)(le)，項目也不了(le)(le)了(le)(le)之。

面(mian)對尋找(zhao)第二曲線中的各(ge)種問(wen)題，都(dou)需要仔細拆(chai)解、小心求(qiu)證，正(zheng)(zheng)確歸(gui)因才能找(zhao)到(dao)正(zheng)(zheng)確的解決方法。

1.文化沒活(huo)力，就別想創新

一(yi)個有活力(li)、有創(chuang)造(zao)力(li)的團隊，總能自己長(chang)出創(chuang)新性人才。

畢竟，人對了，事才(cai)能成。

試想(xiang)一下，如果你(ni)所在的公司，經常鴉雀無聲，大家都是按部就(jiu)班、默默工作；工位上，大家只敢(gan)小聲交流(liu)、竊竊私語；會議討(tao)論時，也總是領導一個人在說，其(qi)他人都是隨聲附和，沒態度、沒看法(fa)，開會像走過(guo)場。

這樣(yang)的環境，試問怎么可能成為(wei)富有活力(li)和創造力(li)的組織呢？

相(xiang)反，那些開放、元氣滿滿的公(gong)司(si)，每個人都洋溢著熱情，充(chong)滿活力(li)。

開會時(shi)，大家都在踴躍、積極(ji)地(di)發言，甚(shen)至經常為了一個業務問題，爭(zheng)論不(bu)休(xiu)，最后需要領導協調、喊(han)停。

對比(bi)之(zhi)下，第二種(zhong)公(gong)司是(shi)不是(shi)更(geng)可能涌現(xian)出新點子、新想法，更(geng)富有(you)創(chuang)造(zao)力？

比如(ru)，雞肉供應(ying)商圣農，一(yi)直(zhi)(zhi)都(dou)是肯德基(ji)、麥(mai)當(dang)勞(lao)、德克(ke)士(shi)、漢堡王等(deng)快餐品牌(pai)的供應(ying)商。作為B端業務老(lao)大，隨著互聯網電(dian)商、直(zhi)(zhi)播等(deng)紅利的到來，讓一(yi)直(zhi)(zhi)處于幕(mu)后的原材料(liao)供應(ying)商，有了更(geng)多觸達C端消費者(zhe)的渠道機會(hui)，于是圣農開始(shi)推出可加熱速食的半成品。

為了做好C端業務(wu)，更(geng)符合年輕群(qun)體的(de)消費(fei)觀和審美，圣農將產(chan)品(pin)團隊全部換(huan)成了90后，讓他(ta)們(men)來負責產(chan)品(pin)設計(ji)和包裝款式。

有意思的是(shi)，他(ta)們每次開(kai)會討論(lun)，會嚴禁(jin)總裁說(shuo)話(hua)，充分放權，讓年(nian)輕人做決策(ce)。

每次會議，大(da)家都是積極發言，充分探討，甚至(zhi)為了一個細節爭得(de)面紅耳赤(chi)。但結果卻(que)意外的(de)好(hao)，產(chan)品一經推出(chu)，在市面上大(da)受歡迎。

事后，圣農(nong)CEO表(biao)示，“真的要做(zuo)變革(ge)，做(zuo)創新的時候(hou)，能(neng)克服管理者‘覺得我們總是對的’這件(jian)事，很(hen)不容易，但也特別(bie)重(zhong)要。”

充(chong)分放權，給員(yuan)工更多(duo)的(de)發言和主導空(kong)間(jian)，更能(neng)激發出(chu)活力(li)和創(chuang)新能(neng)力(li)。相反，在(zai)一個(ge)墨守成(cheng)規、死(si)氣(qi)沉沉的(de)團隊氛圍里，不僅(jin)會扼殺很(hen)多(duo)創(chuang)新性想法和人才，甚至很(hen)多(duo)優(you)秀(xiu)人才也會融不進來，留不住(zhu)人。

2.文(wen)化(hua)不行，造(zao)新土壤

有(you)創新基因(yin)的公(gong)司，在(zai)內(nei)部就可以實現自我迭代(dai)。那對(dui)于沒有(you)創新土(tu)壤，又急需第二曲線的公(gong)司，該怎(zen)么辦呢？

最直接的方(fang)法是，引(yin)入(ru)創新性人才。

通過引入外部資源(yuan)，補足(zu)企(qi)業短板，激活(huo)企(qi)業的(de)創新業務。

內部創新(xin)對大(da)多數(shu)企業來說，往往難(nan)度(du)太高、成本(ben)太大(da)。稍有不慎(shen)，可能就全盤皆輸(shu)。

約翰·科特(te)在(zai)其著(zhu)作(zuo)《變(bian)革》和《變(bian)革之心》中，也說過：變革的真正阻(zu)礙在于(yu)領導者的心智模式。

如果沒有第三方的視角，靠企業內部長期培養的人才，很難開啟真正的變革，因為他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新業務所需要的技能和心智模式，卻不具備。

就像(xiang)大多(duo)數人，只(zhi)有(you)病倒的時候，才會(hui)意識到健康(kang)是(shi)多(duo)么重要。

變革領(ling)導(dao)(dao)人(ren)，往往需要用暴風(feng)驟雨式(shi)的管(guan)理(li)革命(ming)，才能打破原有的組織心智模式(shi)。即使像(xiang)杰(jie)克·韋爾奇那樣的鐵腕(wan)型領(ling)導(dao)(dao)人(ren)，也花了 10 年才取(qu)得成功。

此外，真正的變革，不僅是打破原有(you)思(si)維模(mo)式和行事方式，還有(you)原有(you)的利益分配模(mo)式。

這(zhe)時候，必須承認(ren)，采取妥(tuo)協、共贏、協商的方式，很多情況下是沒有用的。

所以(yi)，最快(kuai)的(de)方式，就(jiu)是引入新(xin)的(de)創(chuang)新(xin)型人(ren)才，組(zu)建新(xin)團隊。而這個(ge)新(xin)業務，最好由創(chuang)始人(ren)牽(qian)頭，獨(du)立運營。

這樣既(ji)可以與原有業務(wu)區分(fen)開來，防止組織內耗；另一方面，自上而下的推進，也可以對(dui)新業務(wu)最(zui)大化傾斜公司(si)資源。

比如，新東方(fang)做東方(fang)甄選。確定電(dian)商直播這條(tiao)線后(hou)，單獨成立電(dian)商公司(si)東方(fang)甄選，由CEO孫東旭帶(dai)隊。雖然臺前是一批轉型的(de)新東方(fang)老(lao)師(shi)，但在公司(si)的(de)中后(hou)臺、供應鏈(lian)、運(yun)營(ying)和(he)自(zi)營(ying)產品，都引入了大量的(de)相關(guan)領域的(de)專業人才。

包(bao)括(kuo)東方甄選(xuan)爆火后，也是(shi)通過新的獎勵機制，穩固(gu)了(le)業(ye)內(nei)變(bian)動很高的主播團隊。

顯然，在(zai)這個(ge)巨(ju)變的時代，擁抱變化、積(ji)極推(tui)進(jin)變革(ge)是生存和(he)發(fa)展(zhan)的唯一之途。

不管是(shi)華為(wei)、阿里、字節(jie)，還是(shi)微軟、蘋果和(he)亞馬遜(xun)等，任何一個優(you)秀(xiu)企業，都可以(yi)看到(dao)他們在不斷地自我迭(die)代和(he)尋求突破創新。

因為他們深刻明白：成績永遠屬于過去，躺在功勞(lao)簿上睡覺，會被時(shi)代(dai)很快拋棄(qi)。敢于自我顛(dian)覆，才能立(li)于不(bu)敗之(zhi)地。

創新理論之父熊彼特說過這樣一句名言：無論你把多少輛馬車連續相加，也帶不來一輛火車。

當原(yuan)有(you)的方式(shi)、方法已經(jing)不奏效時，創新(xin)才能帶來新(xin)的高速增長。如果畏難或者(zhe)懈怠，那(nei)最終只能讓(rang)出現(xian)有(you)的市場份(fen)額，被別人顛覆。

大企業尚且如此(ci)，我們中小企業更(geng)(geng)需要時刻(ke)警惕：不斷找到(dao)自己的(de)第二(er)曲線，才能走(zou)的(de)更(geng)(geng)遠(yuan)。